王卫有一个基本辨别，生鲜社区市场的市场需求十分充沛，但很难赚。如果能攻下的话，将是一个极大的且是高门槛的做生意。于是，团队开始研究标准化的体系的创建。 生鲜传奇首次融资就超过2亿元，当时只有30家就估值10亿元的社区生鲜折扣店，给业界带给了极大的震惊。

一个合肥的社区小店凭什么能融到这么多钱？乐城股份总经理、生鲜传奇创始人王卫坦言，乐城是成熟期的企业，做到生鲜传奇的业务不看起来创业，更加看起来乐城股份的一次自我演化。不要以为小店更容易经营，钱的背后有相当大可玩性。

虽然都做到生鲜，都叫王卫。但现在注目生鲜的人，或许越来越少谈论顺丰王卫的顺丰替代性，也渐渐记得了嘿客。在万亿级的生鲜赛道上，线上生鲜渗透率严重不足3%，线下才是一片蓝海。

巨头们争相以有所不同形态(新的餐饮、百货、便利店、无人业态)抢占市场，钱大妈、百果园、永辉等等蓄势待发。王卫告诉他记者，创立生鲜传奇十分无意间。

从2012创办乐城餐馆以来，超市业态被电商冲击的范围，相对于服装、电子产品并不大；反而是乐城餐馆旁边的横向品类小店，比如面包店、水果店抢走了餐馆的增量。为了和品类店竞争，当时王卫将餐馆拆卸分为零食事业部、文具事业部、生鲜事业部等部门，开始经营各种品类的小店，创立了零食店、文具店、园艺店、小吃城、烟酒店、生鲜店等7-8种业态。一个无意间的机会，在社区的物业开设了生鲜传奇，没想到一炮而红。生鲜社区店的市场需求，不是建构的而是被找到的。

王卫回想刚刚开店的经历：“第一家店开业后，销量相比之下远超过预料。200㎡的店，预计第一天最少8千元的销售额，没想到第一天营业额就低约19万元，平稳后营业额也在3万/天，当时我们都实在不可思议。

不过后来找到，实际亏损十分相当严重，这家店一个月亏损大约10万块钱。“亏损的主要原因有两点：一是，当时商品的毛利率太低，广泛只有5%左右。二是，人工成本太高。

由于做生意疯狂，新店开业30-40个员工都忙不过来，还有大量后台的工作必须在店里已完成。当时王卫有一个基本辨别，生鲜社区市场的市场需求十分充沛，但很难赚。如果能攻下的话，将是一个极大的且是高门槛的做生意。于是，团队开始研究标准化的体系的创建，后来渐渐发明者了五定标准(定位、定架、定数、定品、定价)和创建了配送中心，把大量的工作后移到后台去做到。

 一、五定标准的制订定位：具体卖场的档次定位，才更佳锁定目标客群，展开翻新档次氛围层次的设计，更佳地进行有目标的选品工作，建设涉及的服务营运体系。生鲜传奇根据社区的房价来选址，把服务目标客群为25岁—65岁的家庭人群，明确到年收入不应在8万元以上，家庭餐饮年开支在2万元以上，打造出简洁、品质、公共卫生和田园风格的卖场。以中端商品居多，部分进口食品辅，引人注目商品的品质和性价比。

采行不低于竞争对手慢售的定价策略。定架：定架是指货架。生鲜传奇门店的每一节货架都展开编号，并且所有门店编号都是完全一致的。

每一个编号的货架在各门店的方位、样式、尺寸、层数，陈列道具、陈列商品，陈列皆以棚格表的方式证实。这样更加不利于门店的标准化拷贝。

定数：多数消费者日常所自由选择的商品会多达150种。只有探讨到基本款，才能使门店的面积高效率，道具高效率。生鲜传奇环绕厨房特性进行选品，只卖和不吃有关的东西，其余一切不卖。SKU数在1800种以内，生鲜300种以内。

整体掌控在2000种左右。未来还要更进一步精减品类，通过限增加SKU数，精选辑动销慢的品类，做大单五品订购量，更加较好提高成本效率。

定品：确认商品品种，减少品类宽度，增加品种深度。预测消费者的消费市场需求，合理配上商品人组，增加属性反复的商品，让消费者既能购买常规商品，也能符合差异化。比如如果只有2个牙签的货位，就自由选择盒装木质牙签和牙线，符合有所不同消费者。同时选品过程符合：①差异化但无法过度差异化。

比如酱油、白酒类品牌依赖度低的商品，要优先选择著名商品。②核心商品要做到引人注目，差异化商品要足；比如世界上面条品种很多，但普通细面和粗面，最少要占到七成，然后才考虑到像意面、乌冬面等小众品种。③要考虑到系列性。

比如，洗手产品系列、筷子产品系列，几乎可以只自由选择一个品牌。这样纸盒、视觉不会更为统一。

定价：价格相同，不想门店专门从事主观性广告宣传的工作。同时大力研发自有品牌商品，增大标准份净菜、半成品的供应。定价原则为市场最低价，第一步就是与各大卖场比价。

王卫告诉他记者，生鲜传奇甚至不择手段打价格战，对竞争门店每周一次展开比价，并允诺价高分享退差。即：如果比同类门店价格喜，那么出售过商品的用户，一段时间内都可以享用差额，这样不利于避免消费者的价格后遗症。

 二、韧折扣店第一家店的前台营业额再一开始盈利了，生鲜传奇这才不敢经营第二家、第三家。但忽然找到又经常出现了亏损，并且持续了3个多月，平均值每家亏损3-4万/每月。

王卫之后说，主要做到生鲜损耗过于大，毛利很差掌控。经验较好的店毛利在7-8个点，情况劣的店毛利只有3-4个点。连锁经营管理的问题全部曝露出来了，没原始的管理系统、卖货的数据不精确、优惠的反应速度跟上，在项目将要退出的时候，王卫去德国、日本实地考察，国外的软优惠的经营方式给了他很多灵感。

折扣店(DiscountStore)是一种限定版销售品种，并以受限的经营面积、店铺翻新非常简单、受限的服务和便宜的经营成本，向消费者获取“物有所值”商品为主要目的的零售业态。在折扣店当中，又分硬折扣店和软折扣店。王卫获取的数据是：“目前折扣店的销售额在欧洲早已超过67%，多达了大卖场的份额，但是在亚洲只有7%的门店用于这样的经营方式，所以有相当大市场。”软折扣店：代表比如阿尔迪，门店有1000多个品种，一半以上甚至超过90%是自有品牌，所有的商品是一次定价，一般会再行折扣，没生鲜品类。

硬折扣店：品种在2000-3000种，自有品牌占到整体的一半左右，也是坚决低价，但也不会有广告宣传。代表是西班牙MERCADONA、波兰的瓢虫餐馆。生鲜传奇用于的是“硬优惠”，在很多专访当中，王卫也提及过“演出”低廉，即通过商品陈列、环境和受限的服务等方式让消费者实在低廉。

王卫说道，“精品餐馆的路子走必经，要想要做到大，还是要注目大众消费水平”。而要想要保持这一优势，效率和规模又是关键的因素。

三、生鲜社区店的演化生鲜传奇融合阿尔迪和711的经营管理思路，打造出特色的经营，制订了生鲜的标准化成列和自动订货系统。生鲜传奇又进了第四家店，为第二代店金桥店。第一次对生鲜货架展开了是更加标准的货位管理，盈利后，把前3家第一代店推倒重来，全部改建成第二代门店。

2017年6月，生鲜传奇展开了第三代店的改建，重新加入了“传奇市集”。在一日三餐消费场景下的思索，三代店在场外减少了熟制区、餐饮区。

王卫经过计算出来，一个小区3000户，最多每户生鲜消费在30元，一些年长的上班族，还有早餐、晚餐的市场需求。按照这个思路，王卫开始找寻300㎡以上的物业，有意识的出租面积更大的400-500㎡的店，区分有所不同的功能区。划入早餐、午餐、卤味等商户摊主，把区域出租过来，打造出社区功能服务中心。

这样算下来，店里的流量激增，收益也随之减少。场内标准店日均收益3万元左右，场外大约也有2万-3万元。这样的话，相等于一个标准店就可以做日均5万-6万元。

而多数传统的社区生鲜店的日均销售额只有6000元。四、做到APP的逻辑做到社区生鲜店，讲究规模优势。为了寻找更佳的店铺物业资源，生鲜传奇对店铺面积开始了削减，开始了第四代店的演化。生鲜传奇APP，标志着生鲜传奇的电子化进程。

为什么一个从线下起家的企业，没线上的基因，反而要做到APP呢？王卫拒绝接受记者专访时指出，电商不是趋势，但商业的电子化是趋势。消费者在线下消费的过程中也不存在痛点。

比如线上更加不具备电子支付、会员管理、用户交流的优势，而APP能更佳的起着服务的起到。

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